量測(cè)、數(shù)據(jù)采集、CompactPCI、PXI等，當(dāng)這些關(guān)鍵詞組合起來，無論是在浩瀚的網(wǎng)絡(luò)中搜索，還是在業(yè)內(nèi)人士腦海中聯(lián)想，有一個(gè)企業(yè)會(huì)躍然而出，那就是凌華科技。工控與自動(dòng)化，本是一個(gè)技術(shù)舶來的專業(yè)領(lǐng)域，能將一組典型的技術(shù)名詞或?qū)I(yè)術(shù)語集于一身，這是凌華創(chuàng)造的奇跡。這個(gè)奇跡，凌華用了10年時(shí)間。
1995年在臺(tái)灣成立的凌華，十年來在量測(cè)領(lǐng)域執(zhí)著耕耘，曾多次推出亞洲乃至世界領(lǐng)先的量測(cè)產(chǎn)品。如今，多年的媳婦熬成婆，凌華已從當(dāng)年的技術(shù)跟隨者進(jìn)階為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂的參與者乃至主導(dǎo)者——Intel® 通訊聯(lián)盟一級(jí)會(huì)員、PICMG協(xié)會(huì)可參與制定規(guī)格的會(huì)員、PXI Systems Alliance協(xié)會(huì)董事會(huì)成員及最高等級(jí)會(huì)員。
10年時(shí)間，凌華從幾個(gè)人起家，發(fā)展到幾億營(yíng)業(yè)額的規(guī)模；在北京、上海、深圳、新加坡、美國(guó)擁有分公司，在濟(jì)南、西安、沈陽、廣州、成都、武漢、南京等地設(shè)立辦事處。如今，數(shù)年前的“工業(yè)電腦小巨人”已經(jīng)成長(zhǎng)為量測(cè)領(lǐng)域的“亞洲最大”。
對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)而言，業(yè)績(jī)代表的是過去，卻是未來發(fā)展的新起點(diǎn)。在凌華十周年前夕，2004年底，凌華不無意外地進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略調(diào)整。而戰(zhàn)略調(diào)整，可能意味著更大的發(fā)展，也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。為此，凌華科技董事長(zhǎng)劉鈞先生與中國(guó)工控網(wǎng)董事長(zhǎng)孫慧昕先生進(jìn)行了一次事關(guān)戰(zhàn)略與發(fā)展的對(duì)話。


孫慧昕：回顧凌華十年來的發(fā)展歷程，從一個(gè)只有幾個(gè)員工的小公司到今天的跨國(guó)企業(yè)，10年來，凌華經(jīng)歷了哪些發(fā)展階段，有過哪些戰(zhàn)略調(diào)整？

劉鈞：總結(jié)起來，凌華的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段，由產(chǎn)品導(dǎo)向，到市場(chǎng)導(dǎo)向，再轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而這一次凌華又回歸了所謂的客戶導(dǎo)向。
自學(xué)起步 差異化產(chǎn)品策略
凌華在剛成立的時(shí)候，看重的是產(chǎn)品和技術(shù)，所做的工作就是把產(chǎn)品抓好，把技術(shù)做好。一段時(shí)間以后，我們嘗試著突破，首先就是希望把產(chǎn)品做得與別人的不同，這就是所謂的差異性；第二，我們希望當(dāng)一種技術(shù)發(fā)生變化時(shí)，我們能夠有所掌控。
可以說，在選擇產(chǎn)品時(shí)，我們有了一個(gè)良好的開端。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的硬件環(huán)境非常好，在這種情況下，凌華與內(nèi)地企業(yè)普遍看重生產(chǎn)規(guī)模不同，我們的著眼點(diǎn)是希望做一些有差異性的產(chǎn)品，于是就選擇了做I/O卡。選擇I/O卡的原因有兩個(gè)，一是因?yàn)樗啃?，二是因?yàn)樗枰芎玫能浖S多廠家都會(huì)忽略這點(diǎn)。客戶之所以選擇小公司的產(chǎn)品，是因?yàn)檫@家公司給它提供了一個(gè)他想要的產(chǎn)品，而其他大公司往往不能夠提供。這個(gè)過程大約延續(xù)了有三年。
就是看中了這一點(diǎn)，凌華成了大陸第一家做數(shù)據(jù)采集卡的公司?；仡櫰饋恚覀冏プ×藱C(jī)會(huì)，至今，凌華已經(jīng)做到了第十年，現(xiàn)在我們已經(jīng)是全亞洲最大的提供數(shù)采卡的公司。
向市場(chǎng)求學(xué) 走向市場(chǎng)
有了產(chǎn)品，下一個(gè)問題就是怎樣去尋找客戶，也就是要研究客戶需要怎樣的產(chǎn)品，于是我們進(jìn)行了從“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”到“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，這時(shí)候公司已經(jīng)做到了第四年。在第二個(gè)三年里，凌華主要做一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，同時(shí)也根據(jù)客戶的需求做一些有特殊需求的產(chǎn)品。
如果說第一個(gè)三年是我們自學(xué)的過程，那么在走向市場(chǎng)的過程中，則是我們?cè)谙蚴袌?chǎng)學(xué)習(xí)，由此我們知道了市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品，凌華的市場(chǎng)究竟在哪里。
做正規(guī)軍 建立全球銷售體系
在最近的三年時(shí)間里，我們的策略是以銷售為導(dǎo)向。有了自己的產(chǎn)品，也知道市場(chǎng)需要什么，剩下的問題就是怎樣將產(chǎn)品賣出去，也就是建立凌華的全球銷售體系。
銷售的行為，我們叫做dicipline，它是動(dòng)態(tài)的，因?yàn)槟阋鎸?duì)的是人，它是要有一套方法的，需要一套制度，如該怎樣和經(jīng)銷商形成互動(dòng)，怎樣培訓(xùn)銷售人員，怎樣才能讓銷售人員了解客戶的需求等等。我們花了很長(zhǎng)的時(shí)間才把凌華的全球銷售體系和制度建立起來，并且用IT技術(shù)建立起一個(gè)管理銷售的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)包括了怎樣將我們的客戶信息錄到電腦里，供大家共享等等。
在這期間，凌華邀請(qǐng)了史庭瑞先生加盟，他曾在HP做了十三年的銷售管理工作，后來擔(dān)任HP（臺(tái)灣）通信事業(yè)處的總經(jīng)理。在銷售體系方面，庭瑞頗有建樹。他進(jìn)入到凌華以后，就開始幫助凌華做一些基礎(chǔ)建設(shè)，第一步就是怎樣把人訓(xùn)練好，也就是如何讓我們的銷售人員的業(yè)務(wù)能力有很大的提高。這段時(shí)間我們就好像從一個(gè)穿草鞋、沒有制服的團(tuán)隊(duì)慢慢訓(xùn)練成為一個(gè)正規(guī)軍。當(dāng)處在小公司階段的時(shí)候，我們其實(shí)并不需要所謂的正規(guī)軍，但是等到公司慢慢成長(zhǎng)具備了一定規(guī)模的時(shí)候，當(dāng)他要與世界接軌的時(shí)候，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)就要有相應(yīng)的提升，就要變成正規(guī)軍。
作為原凌華的總經(jīng)理，庭瑞現(xiàn)在派任中國(guó)凌華總經(jīng)理，因?yàn)槲覀冇X得中國(guó)是一個(gè)很大的市場(chǎng)，而且他對(duì)大陸也很熟悉。
成為專家 回歸市場(chǎng)
到現(xiàn)在，凌華正在經(jīng)歷第四個(gè)階段，也就是以客戶為導(dǎo)向的銷售模式。這十年的發(fā)展中，每一階段的變化都很快，從產(chǎn)品導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向，現(xiàn)在回歸到所謂的客戶導(dǎo)向。
以前我們都是按區(qū)域去銷售，也就是將市場(chǎng)按地區(qū)劃分，各管一塊，將產(chǎn)品銷售出去。但銷售的過程其實(shí)應(yīng)該以客戶為中心，而客戶所需要的不僅僅是產(chǎn)品，他更加關(guān)心是我們能否通過這個(gè)產(chǎn)品幫他做好一個(gè)系統(tǒng)，去解決一些問題。這就要求我們的業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員要更加專業(yè)化，能夠主動(dòng)了解客戶的需求。因此，我們把凌華的業(yè)務(wù)劃分為工業(yè)電腦、電信網(wǎng)絡(luò)和自動(dòng)化等不同的產(chǎn)品部門，目的就是讓以前所謂的“通才”變成“專才”。比如凌華的產(chǎn)品有兩個(gè)主要的應(yīng)用，我們稱之為“北軍工，南制造”。在南方，凌華的焦點(diǎn)就是面向電子制造業(yè)，它包括電源制造、IC制造和半導(dǎo)體制造等。在電子制造業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備中，以前的要求比較簡(jiǎn)單，只需要一個(gè)簡(jiǎn)單的控制器。隨著電子制造越來越精密，要求越來越高，一種應(yīng)用往往就包含了三種技術(shù)的整合，第一個(gè)是影像的整合，第二個(gè)是運(yùn)動(dòng)的整合，第三個(gè)就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的嵌入式平臺(tái)。凌華現(xiàn)在正在提供這樣的解決方案，就是一個(gè)快速的嵌入式平臺(tái)上整合機(jī)器視覺和運(yùn)動(dòng)控制，我們能提供給設(shè)備制造商一個(gè)核心的控制器，利用這個(gè)核心控制器，它可以作各種不同的量測(cè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備等等。目前，凌華與亞洲客戶在這方面的合作是非常好的，地位也是非常高的。
綜上所述，凌華這四個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)是不同的，我們?cè)诮?jīng)歷許多的變化，包括整個(gè)組織的架構(gòu)，乃至每個(gè)人的知識(shí)都是在變化的。

孫慧昕： 我很理解凌華回歸到以客戶為導(dǎo)向的發(fā)展策略，我們常常把自動(dòng)化行業(yè)稱之為中場(chǎng)產(chǎn)業(yè)，它不是我們?nèi)粘？吹玫降碾娨暀C(jī)或冰箱，也不是沙子石頭之類的原材料，而是介于它們之間，這就需要我們建立一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的策略。
所有的企業(yè)在發(fā)展過程中都會(huì)面臨許多轉(zhuǎn)型期，這是企業(yè)發(fā)展本身所需。應(yīng)該說凌華在此前的轉(zhuǎn)型已經(jīng)做得很好，但是在企業(yè)已經(jīng)到達(dá)一定規(guī)模后，現(xiàn)在的這種改革有沒有一些風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)和人員的變化會(huì)不會(huì)給企業(yè)發(fā)展造成負(fù)面影響？
劉鈞： 每一個(gè)組織在變革中都會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，這中間也會(huì)遇到很多的阻力，最大阻力就是人。在原有策略之下也許這個(gè)人是最好的，但是如果換了另外一個(gè)策略的話，如果這個(gè)人的思想不變，觀念不更新，他常常就會(huì)成為整個(gè)變革中的絆腳石。正如我們常常講到的瓶頸，瓶子的頸一定是在上邊。同樣道理，一個(gè)公司最大的問題往往都來自于上層，所以推行改革的最大阻力也是來自于上層而不是下層，公司的一些老員工，資深的員工，他們常常疑惑，從前能做的事情為什么現(xiàn)在不行了？市場(chǎng)在變化，外界環(huán)境在變化，一個(gè)企業(yè)要成長(zhǎng)，它就需要不斷地更新和變化。我們的企業(yè)在變革中最大的優(yōu)勢(shì)就在于公司組建時(shí)的員工都很年輕，但年輕是一個(gè)優(yōu)點(diǎn)也是一個(gè)缺點(diǎn)，缺點(diǎn)就是穩(wěn)重性不夠，做很多事情的時(shí)候考慮不周或者是經(jīng)驗(yàn)不夠，優(yōu)點(diǎn)就是在企業(yè)變化的過程中能吸收新的東西，變化的過程會(huì)非常快。
所以說，改革最大的困難大概就是人的問題，只要人的問題解決了，應(yīng)該就沒有太大的問題了。

孫慧昕： 在這種改革過程中，公司領(lǐng)軍人物扮演的是怎樣的角色？
劉鈞： 作為一支正規(guī)軍的領(lǐng)軍人物，也就是我們所說的leadership（領(lǐng)導(dǎo)），就是怎樣帶領(lǐng)一個(gè)公司更快地前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)和管理其實(shí)是兩個(gè)不同的概念，一個(gè)很好的manager不一定是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)也常常不具備好的管理能力。領(lǐng)導(dǎo)和管理這兩個(gè)概念是分開的，管理的人是很精準(zhǔn)的，需要很好的管理素質(zhì)。而我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備三個(gè)方面的素質(zhì)的。第一個(gè)就是要具有政治性，因?yàn)槟阋獛У氖且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)你的態(tài)度和言行不具備政治性的時(shí)候，就很難帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。第二點(diǎn)就是我們常常講的承諾，一旦你承諾了這件事情就一定要做到，所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就不能輕易地做出承諾，但是一旦做出了承諾就一定要做到，這就是要建立屬下對(duì)你的信任。第三個(gè)要講的就是coach，就是要扮演一個(gè)教練的角色，怎樣才能扮演好一個(gè)教練的角色？我常常講的就是好比帶球隊(duì)，一個(gè)教練要帶好一個(gè)球隊(duì)，這個(gè)教練的心態(tài)應(yīng)該是個(gè)什么樣的呢？是要把下面的球員都培養(yǎng)成為super star(超級(jí)巨星)。在這個(gè)過程中他可能會(huì)非常非常的嚴(yán)格，但是那些球員怎么也不會(huì)離開教練，甚至?xí)惠呑佣几屑に?。?duì)于一個(gè)公司團(tuán)隊(duì)也一樣，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該因?yàn)樽约菏抢习宀抛寙T工信從，如果他沒有用心將員工培養(yǎng)成super star，這樣的團(tuán)隊(duì)依然是不牢固的。
這是我自己總結(jié)出來的領(lǐng)導(dǎo)者三點(diǎn)論，我認(rèn)為只要把這三件事情做到，我的團(tuán)隊(duì)基本上就會(huì)把我當(dāng)成“老大”，他們就會(huì)信得過我，就會(huì)跟著我一起走。

孫慧昕： 我們也是從一個(gè)小公司做起的，從幾個(gè)人做起，凌華也是這樣，從幾個(gè)人做起，我深深體會(huì)到由小變大的過程是很美的，但也是很艱苦的，有很多困難都可能碰到，凌華今天成功了，會(huì)有鮮花有掌聲，但是當(dāng)他很小的時(shí)候很苦的時(shí)候，您覺得那些苦難怎樣才能度過去，有多少困難現(xiàn)在讓您回想起來會(huì)覺得那是在轉(zhuǎn)彎的一瞬間？有這樣的經(jīng)歷么 ？
劉鈞：我想所有的公司在經(jīng)營(yíng)中都會(huì)遇到許多的問題