在《組織領(lǐng)導(dǎo)者》這本新書節(jié)選中，Revathi Advaithi探討了如何在追求卓越運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，保障其全球員工的安全與福祉。

     在當(dāng)今日益復(fù)雜的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者們常常會(huì)聽到兩種相互矛盾的人才管理觀點(diǎn)。其中一種觀點(diǎn)認(rèn)為：形勢(shì)嚴(yán)峻時(shí)，必須果斷決策。要為團(tuán)隊(duì)設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)和明確規(guī)則，并始終如一地嚴(yán)格執(zhí)行；要求員工敬業(yè)奉獻(xiàn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中追求卓越；督促團(tuán)隊(duì)全力以赴，對(duì)于那些不愿遵守這些要求的人，則要讓他們“離開”。

     另一種觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)代員工，特別是千禧一代和Z世代，期望他們的領(lǐng)導(dǎo)者能展現(xiàn)出同理心和關(guān)懷，甚至愿意袒露自己遇到的困難和自身的不足。此外，好的領(lǐng)導(dǎo)者和公司應(yīng)該提供優(yōu)厚的福利、大量的遠(yuǎn)程工作機(jī)會(huì)、行業(yè)領(lǐng)先的薪資、以及充裕的帶薪休假（包含心理健康假），同時(shí)盡可能少地制定規(guī)則。Basecamp的聯(lián)合創(chuàng)始人在他們2010年的暢銷書《重來》中寫道：“政策是組織的傷疤。它們是對(duì)不太可能再次發(fā)生的情況所做出的過度反應(yīng)，并將其固化成了條文……不要因?yàn)槟硞€(gè)人曾經(jīng)做錯(cuò)了一件事，就去制定一項(xiàng)政策?！?/p>

     如果目標(biāo)是有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，那么兩種極端做法都行不通。強(qiáng)硬的老板會(huì)在社交媒體上“引火燒身”，尤其是在 Blind或 Fishbowl等平臺(tái)上，這些平臺(tái)允許員工匿名抱怨受到的一切或是真實(shí)、或是夸大、或主觀臆想的糟糕待遇。例如，2023 年底，Wayfair首席執(zhí)行官Niraj Shah向全體員工發(fā)出一封電子郵件，贊揚(yáng)這家家具零售商取得的進(jìn)步，但警告員工應(yīng)做好長(zhǎng)時(shí)間工作的準(zhǔn)備，并“把公司的錢視為自己的錢”時(shí)，得到了極其負(fù)面的評(píng)價(jià)。在當(dāng)年幾輪裁員后，留下的 Wayfair的 員工并不欣賞其 “嚴(yán)厲的愛” 式建議。他們嘲笑諸如“長(zhǎng)時(shí)間工作、即時(shí)響應(yīng)及兼顧工作與生活”、“懶惰鮮有獲得成功的先例" 等表述。

     另一方面，對(duì)于那些自認(rèn)為富有同理心且仁慈的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)員工并不認(rèn)同他們的自我認(rèn)知時(shí)，就可能面臨巨大的反噬。以星巴克長(zhǎng)期首席執(zhí)行官Howard Schultz為例，他成為了工會(huì)組織者的指責(zé)對(duì)象，工會(huì)稱其不公平地壓制集體談判的努力。正如《紐約時(shí)報(bào)》所報(bào)道的， “據(jù)了解Schultz先生的人說，他對(duì)工會(huì)的抵制似乎關(guān)乎自我形象：他更愿意把自己看作一位慷慨的老板，而非被迫對(duì)員工慷慨的老板?！盨chultz本人則在其第一本回憶錄中寫道： “如果他們對(duì)我和我的動(dòng)機(jī)有信心，就不需要工會(huì)?！?/p>

     作為全球科技、供應(yīng)鏈及制造解決方案公司偉創(chuàng)力的首席執(zhí)行官，Revathi Advaithi 正努力應(yīng)對(duì)雙重壓力的挑戰(zhàn)。任何一家合同制造商的生存都依賴于卓越運(yùn)營(yíng)；利潤(rùn)空間可能較低，以至于每一分錢都至關(guān)重要。但Advaithi管理盈虧的需求，有時(shí)會(huì)與她保護(hù)全球員工隊(duì)伍的愿望發(fā)生沖突。她既不想忽視構(gòu)成制造業(yè)支柱的車間工人，又要為先進(jìn)機(jī)器人技術(shù)、增材制造及其他制造技術(shù)領(lǐng)域的專家留出空間，以提升效率并降低成本。她尤其關(guān)注美國(guó)本土的就業(yè)崗位 —— 作為來自印度的移民，美國(guó)給予了她諸多機(jī)會(huì)，這也是她為何親身參與國(guó)內(nèi)制造業(yè)未來規(guī)劃的原因。2022 年，她加入了美國(guó)總統(tǒng)Joe Biden的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力咨詢委員會(huì)；2023 年，又加入了貿(mào)易政策與談判咨詢委員會(huì)。

當(dāng)被問及在采用人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)和自動(dòng)化等新技術(shù)方面的緊張關(guān)系時(shí)，Advaithi回答道：“我們不能視而不見，不能說這些技術(shù)不存在，也不能說它們不會(huì)發(fā)生在我們身上。

      若希望制造業(yè)在未能如中國(guó)等國(guó)提供免費(fèi)資本的國(guó)家中得以生存并蓬勃發(fā)展，必須建立一個(gè)高效且集成的硬件與軟件系統(tǒng)，并充分應(yīng)用最新的技術(shù)?！?/p>

“我不認(rèn)為這是一場(chǎng)零和博弈”

     由于偉創(chuàng)力公司是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的制造與供應(yīng)鏈公司，因此在管理產(chǎn)出的同時(shí)兼顧對(duì)員工需求的同理心與關(guān)懷，這種雙重壓力在創(chuàng)新與崗位淘汰的重疊領(lǐng)域表現(xiàn)得最為突出。

     Advaithi清醒地認(rèn)識(shí)到，偉創(chuàng)力唯有全面且持續(xù)地?fù)肀碌能浻布鉀Q方案，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力。但由于她深切關(guān)懷員工，因此也傾注大量精力照顧那些工作會(huì)受到先進(jìn)制造技術(shù)影響的員工。泛泛地談?wù)撛倥嘤?xùn)和技能重塑很容易，但當(dāng)公司 14 萬名員工中絕大多數(shù)都在工廠工作時(shí)，落實(shí)起來就困難得多。

     “由于我們支持的客戶項(xiàng)目數(shù)量和種類繁多，我們的工廠在不斷變化，” 她告訴我，“因此，培訓(xùn)同一批員工以不同的方式工作已成為我們?nèi)粘Ｉ畹闹匾M成部分。我們已將技能重塑作為組織的固有組成部分?！?/p>

     在全球約 100 個(gè)偉創(chuàng)力工廠中，超過 3 萬名員工已報(bào)名參加公司的能力加速計(jì)劃（CAP），以獲取表面貼裝技術(shù)、射頻、移動(dòng)通訊、光學(xué)、塑料、工業(yè)工程、項(xiàng)目管理、質(zhì)量控制、自動(dòng)化、供應(yīng)鏈管理、新產(chǎn)品導(dǎo)入測(cè)試與測(cè)試開發(fā)、仿真設(shè)計(jì)與仿真（DES）及擴(kuò)展現(xiàn)實(shí)等領(lǐng)域的新專業(yè)技術(shù)與職能技能。

     CAP 計(jì)劃為從初入職場(chǎng)到高層管理者的各層級(jí)員工提供培訓(xùn)，涵蓋基礎(chǔ)、中級(jí)和高級(jí)水平。偉創(chuàng)力位于墨西哥瓜達(dá)拉哈拉的學(xué)習(xí)中心自 2023 年以來已培訓(xùn)超過 1800 名員工；此外，公司與馬來西亞 14 所高校建立合作，提供從證書課程到碩士學(xué)位的繼續(xù)教育，全部費(fèi)用由公司承擔(dān)。

     Advaithi指出，這類再培訓(xùn)還有一個(gè)額外好處：讓偉創(chuàng)力對(duì)年輕員工更具吸引力?！拔覄傞_始從事制造業(yè)時(shí)，每天會(huì)在油污斑斑的大型機(jī)器旁站10 個(gè)小時(shí)。很多人以為現(xiàn)在的工作環(huán)境還是那樣，有些地方確實(shí)如此。但這種景象對(duì)年輕一代沒有吸引力 —— 他們從小就習(xí)慣使用手機(jī)或平板電腦。不過，制造業(yè)越來越意味著操作機(jī)器編程、監(jiān)控高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線。這需要遠(yuǎn)更多的技術(shù)技能，而且在很多情況下，這些工作可以在不同地點(diǎn)完成，不需要一直站在機(jī)器前?！?/p>

     通過優(yōu)化創(chuàng)新，偉創(chuàng)力能夠?yàn)槟贻p員工提供更符合其偏好的工作環(huán)境，以及更多元的職業(yè)發(fā)展路徑。Advaithi還引導(dǎo)偉創(chuàng)力在她所稱的 “文化技能重塑”方面投入重金 —— 對(duì) 130 名總經(jīng)理和工廠負(fù)責(zé)人進(jìn)行再培訓(xùn)，以促使他們擁抱真正的全球協(xié)作。傳統(tǒng)上，任何一家全球制造商的本地高管都各自為政，并捍衛(wèi)自己的獨(dú)立性。但隨著供應(yīng)鏈日益一體化，這種各自為政的模式越來越難以為繼。

    “我們需要監(jiān)控墨西哥團(tuán)隊(duì)如何與波蘭團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及波蘭團(tuán)隊(duì)如何與馬來西亞團(tuán)隊(duì)溝通。集中式制造正在向更分散的制造模式轉(zhuǎn)變。以前，我們的客戶可能只在一個(gè)市場(chǎng)，而現(xiàn)在他們分布在三個(gè)不同的市場(chǎng)，我們可能在這三個(gè)市場(chǎng)都設(shè)有生產(chǎn)基地?！?/p>

     偉創(chuàng)力將員工再培訓(xùn)和技能重塑作為全球重點(diǎn)。Advaithi認(rèn)為創(chuàng)造制造業(yè)就業(yè)機(jī)會(huì)至關(guān)重要，并強(qiáng)調(diào)這一目標(biāo)與公司的最佳利益是一致的。Advaithi表示：“我們可以在美國(guó)和其他國(guó)家創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，這不是零和博弈。這展示了如何平衡看似沖突的優(yōu)先事項(xiàng)?！?/p>

     這種直率體現(xiàn)了Advaithi待人之道的另一個(gè)核心 —— 她所堅(jiān)守的“始終如一”準(zhǔn)則?！拔覜]有精力也沒有力氣在不同場(chǎng)合扮演不同的角色，我完全無法理解那樣的人。我相信，回到家推開門的那個(gè)人，應(yīng)該和走進(jìn)辦公室的是同一個(gè)人。”